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娱乐网址注册赠送体验金 - 中小银行改革开放的北京试验!

发布日期:2020-01-08 18:09:51 查看次数: 456 

核心提示: 如今,在新时代的历史进程中,北京银行正在不断谱写改革发展的新篇章。始终坚持市场导向北京银行从改革开放的大潮中孕育而生,经过22年的发展,从一家基础薄弱的小银行成长为全球百强银行,成为中国金融改革开放的见证和缩影。较之于全国性股份制银行、国有大型商业银行,北京银行没有沿海开放政策的利好,也没有进行资产剥离的资格。

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娱乐网址注册赠送体验金,标题:中小银行改革开放的北京试验

作者:李明敬

导语:在历史的滚滚大潮中,北京银行是如何勇立潮头、成功地进行了一场前所未有的中小银行发展的北京试验呢?历史给出了掷地有声地回答:坚持改革开放!

正文:智者,因势而变;勇者,顺势而为。

作为一家在金融改革大潮中诞生的新型股份制银行,北京银行以一股大无畏的智慧和勇气,中流击水、浪遏飞舟,经受了风险的洗礼,创造了稳健的业绩,打造了优秀的品牌。

目前,北京银行总资产已从200多亿元增长至3.22万亿元,成立22年增长160倍;净资产从10亿元增长至1839亿元,增长了180倍。成立22年来,北京银行开辟和探索了一条适合中小银行创新发展的全新路径,成长为中小银行发展的一个标杆、一面旗帜,同时也成为一张北京风范、北京气派和北京形象的靓丽名片。

“艰难困苦,玉汝于成。”在历史的滚滚大潮中,北京银行是如何勇立潮头、成功地进行了一场前所未有的中小银行发展的北京试验呢?历史给出了掷地有声地回答:坚持改革开放! 何谓改革开放?改革开放是坚持市场导向、是勇于创新求变、是面向世界引资与引智,更是改制与上市、守住行业的“生命线”……如今,在新时代的历史进程中,北京银行正在不断谱写改革发展的新篇章。

始终坚持市场导向

北京银行从改革开放的大潮中孕育而生,经过22年的发展,从一家基础薄弱的小银行成长为全球百强银行,成为中国金融改革开放的见证和缩影。

截至2018年上半年,该行经营业绩、业务规模、管理效能实现全方位提升,上半年实现营业收入273.66亿元,较上年同期增长3.28%;净利润119亿元,同比增长6.6%;贷款总额增长12.8%、存款增长9.4%、上半年实现人均创利82万元,各项经营指标继续保持同业优秀水平。

一粥一饭,当思来之不易。很显然,作为一家脱胎于城市信用社的区域性金融机构,能取得如此巨大的成绩,靠的就是与生俱来的市场化基因,在金融改革浪潮中,以市场为导向,乘风破浪、勇往直前。

1996年1月8日,在北京宣武区右安门一座五层的小楼前,北京银行诞生了!这里原是北京市城市信用社,经中国人民银行和北京市人民政府批准,由北京市财政参股,改制为北京城市合作银行。

成立之初的北京银行,犹如襁褓中的婴儿,分外脆弱。从出身来看,北京银行是由原有的90家城市信用社整合而成,这些信用社分属不同的企事业单位,各自为政、人心涣散、增资扩股艰难、业务基础薄弱、管理标准不一,可以说是一盘散沙。

在这种情况下,“我们当时就提出了一个口号:第二次创业;提出一个目标:全行抓存款;提出一项政策:既往不咎,一定要实现平稳过渡。”时任北京银行行长闫冰竹回顾时讲到。 付出总会有回报。两年间,北京银行第一代综合业务系统开通,并实现通存通兑,这为当时的“合作银行”赢得了一个良好的开局。

但是作为金融市场的后来者,北京银行成立不久、百废待兴、基础薄弱,要想在竞争激烈的北京市场中脱颖而出谈何容易。面对狭窄、逼仄的市场环境,北京银行明确提出“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”的鲜明市场定位,采取“人弃我取”的策略,从医疗和教育等行业起步,一步步走上了差异化、特色化、精细化的发展道路。

北京银行当时有约7.4万户公司客户,820万个人客户,其中绝大部分都是中小企业和北京市民。随着市场经济的不断发展、市场主体的金融需求不断丰富、信用环境改善,北京银行不断创新产品和服务,进一步巩固“市民银行”和“中小企业银行”的市场定位与品牌形象。

为更好地服务客户、贴近市场,近年来,北京银行围绕首都“四个中心”功能建设打造了多个特色金融品牌,提供优质的金融服务。这些品牌包括“首都金融”、“文化金融”、 “科技金融”、“绿色金融”、“惠民金融”、“小微金融”等。值得一提的是,2015年5月,国务院总理李克强在视察北京银行小微金融服务网点时,称赞道,“在区域银行中北京银行是做得最好的一家银行”。

回望来路,北京银行今天的蓬勃发展更是与其坚持“以人为本”的市场化理念分不开。

成立初期,在发展极其艰难的情况下,北京银行率先在首都金融业推出“3581”的薪酬制度改革,极大地振奋了人心。同时,北京银行也是中国金融业唯一一家真正实现“全员持股”的银行,这也符合混合所有制企业的改革方向。

北京银行原董事长闫冰竹也明确提出“惩恶扬善,以业绩论英雄”的经营理念,营造“不养闲人,不养庸人,不养不思进取、得过且过之人”的发展氛围,不断建立和健全绩效考核体系,建立起6大职类、20个职种的员工职业发展通道,形成真正做到不搞平均主义、实现差别分配、一切依靠业绩和能力说话的公平竞争机制。特别是,北京银行在发展中建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制,在发展实践中持续锻炼造就人才。

今天,一大批政治素质强、作风形象好、专业精湛、业绩突出的优秀年轻人才,在北京银行事业平台上脱颖而出,成长为事业发展的中流砥柱,人才优势已经成为北京银行的显著优势。

创造性化解不良资产

众所周知,北京银行创立之初,发展的道路并不平坦。

1998年受到亚洲经济危机的影响,原中关村城市信用社爆发了高达229亿元的严重违法账外经营案件,造成实际损失67亿元。这对于当时存款严重不足的北京银行来说,犹如跌入一道“万劫不复”的深渊。要知道,当时北京银行的资本金仅有10亿元,总资产也只有200多亿元!

北京银行该何去何从?

较之于全国性股份制银行、国有大型商业银行,北京银行没有沿海开放政策的利好,也没有进行资产剥离的资格。生死存亡之际,闫冰竹及高管团队做出了果断决定:依靠自己的力量消化不良资产!这意味着,北京银行在未来相当一段时间内要埋头苦干、卧薪尝胆,过一段苦日子,也就是说要加紧“全行抓存款”的步伐、向市场要效益。

从最初尝试的十几条补救措施,到出现因谣言而有可能引发客户挤兑风险,再到闫冰竹提出要“对历史负责、对未来负责”,开启全行抢救资产的“持久战”。

闫冰竹带领工作组数十次飞往各地调查取证该案所涉资金、财产、人员,数十次拜会市政府、市政法委、法院、工商部门寻求帮助和支持,他们甚至在工作组的车上常备一台复印机,走到哪里印到哪里。在处置原中关村城市信用社的不良资产时,闫冰竹在一次出差中因过度劳累而发烧病倒,几近虚脱,然而他依旧坚持着工作,尽管在打着点滴。

背负着不良资产重担前行的北京银行来到了2001年。这一年北京银行迈入了业务快速扩张、初步奠定北京市场竞争地位的阶段。这一时期,北京银行根据首都经济环境的特点,将大公司、国家机关等作为重点营销对象,业务规模迅速做大,资产规模年均增长40%以上,利润年均增长25%以上,资产规模和盈利能力都领先于同类银行。在业务拓展的同时,北京银行持续加大不良资产处置的力度。

历时10年,北京银行在没有依靠政府注资和借助外部力量实施不良资产剥离的情况下,终于完全依靠自身持续的盈利能力消化了历史遗留的不良贷款,创造了一条处置不良资产的全新路径,也创造了中国金融史上的奇迹。

对此,一位监管部门的领导评价说,北京银行化解历史遗留不良资产,没有靠吃“降压药”,而是依靠体制机制的完善,逐步增强“体质”,实现稳健发展,这是对金融改革的贡献,也对今天的金融业具有很大的借鉴意义。

改制上市的光荣与梦想

在市场化改革的进程中,如何强身健体、练就坚实的内功是北京银行必须面对的棘手问题。从改制到“更名、引资、跨区、上市”四步曲,北京银行创造性地趟出一条中小银行创新发展的经典道路。

北京银行创立之初,首要任务就是整合90家信用合作社。面对纷繁复杂的组织结构和利益关系,闫冰竹和其他领导班子顶住种种压力,在最短的时间实现了从多级法人体制向一级法人体制的转轨,确保了机构、队伍的平稳过渡和业务的稳定发展,迈出了改革发展的第一步。

2003年,时任北京市市长王岐山对北京银行提出“更名、引资、改制、上市”的殷切期望和明确要求,指明“市场化、股权结构多元化、区域化、资本化、国际化”的发展方向。

2004年9月28日,经中国银监会北京监管局批准,北京银行名称由“北京市商业银行股份有限公司”正式更名为“北京银行股份有限公司”,为跨区域发展、市场开拓奠定了良好的品牌基础。

“为了提升市场形象,创造长期发展的品牌优势,本行在成立后不久就积极制定更名战略。经过与监管部门反复的沟通磋商,1998年更名为北京银行市商业银行,2004年成功更名为北京银行,使北京银行的国际形象和影响力显著提高。”闫冰竹如是说。

2005年,北京银行引入了当时世界最大金融集团荷兰ING集团作为战略投资者、国际金融公司IFC作为财务投资者。由此,北京银行实现了从中资商业银行到中外资本融合的一次飞跃。

随后,跨区经营被列入北京银行的历史日程。2006年11月8日,北京银行设立天津分行,首次实现跨区经营;2007年6月,该行获准在天津滨海新区开设支行,成为首家在该新区开设分支机构的城商行;2007年10月,该行上海分行正式开业;2008年3月西安分行挂牌,深圳分行也获准筹建……随着跨区域经营的深入推进,北京银行成为国内中小银行中资产规模最大的银行。

目前,北京银行已在全国十余个中心城市以及香港、荷兰拥有620多家分支机构。

在跨区经营取得进展的同时,北京银行的上市计划也随之启动。不过,与其他当时任何一家拟上市公司相比,北京银行的上市难度是何其大矣。

在公开发行新股之前,北京银行首先要解决的就是股权清理的问题。作为一家经历多次改制的商业银行,北京银行信用社时期遗留了大量的历史问题,其中最为突出的是,在上市前北京银行的股东有将近3万名,股东数量几乎是同期上市城商行的数倍,这使得整个股权清理工作的强度和难度都大大超过其他企业。北京银行的员工经过艰苦卓绝的努力,在短短3个月的时间里克服了各种困难,最终完成了股权确认、登记等一系列工作,为北京银行接下来的上市工作奠定了一个坚实的基础。

在完成了股权清理工作之后,接下来的工作就更为紧张高效了。

2007年2月1日,距离农历春节还有半个多月的时间,负责北京银行上市工作的中介机构开始进场,北京银行的上市工作也正式启动,整个团队在随后的将近4个月时间里,抢时间,要效率,最终在5月底完成了向监管机构递交上市申请材料。8月底,北京银行顺利获得了证监会的发行批文,9月10日正式启动公开发行,9月19日,北京银行在上交所成功挂牌,成为A股的第13家上市银行,正式登陆资本市场。

北京银行的上市创造了融资效率之最,从递交申请材料到取得证监会的发行批文,仅仅相隔了3个月的时间;北京银行新股发行量为12亿股,募集资金总额为150亿元,新股发行定价为12.5元/股,对应公司上市前的每股净资产,发行市净率为3.19倍,排在各上市银行之首;而对应公司上市前的每股收益,发行市盈率为36.38倍,处于上市银行最高水平。借助于此次公开发行融资,北京银行的资本充足率达到了20.11%,也创下了历史高位。

通过上市,北京银行实现了从传统金融企业到公众持股银行的转变,成功地构建了包含国有法人、境外投资者、知名企事业单位、专业机构投资者以及社会公众股东在内的多元化股权结构,实现了公司治理的又一次飞跃。

引资与引智注入新活力

《劝学》篇有云:“君子性非异也,善假于物也。”在改革开放的大时代里,北京银行不甘人后,积极主动融入世界发展浪潮,通过“引资”、“引智”,为发展注入新活力,为中小银行引入国际银行先进经验提供了典型性样本。

2005年3月25日,人民大会堂西大厅。北京银行董事长闫冰竹、ING集团执行董事会主席陶曼特、IFC东亚和太平洋副局长冯桂婷共同签署了股份认购和战略合作伙伴协议。随后,三个人的双手紧紧地握在了一起。

可以说,这次握手实属来之不易。

2001年,在我国加入世贸组织、监管又对资本充足率提出了新要求的背景下,尽快与国际接轨,提升公司治理水平和核心竞争力成为摆在北京银行面前的挑战。是否引入外资?怎样引入外资?最后经过充分论证,北京银行做出了一个实践证明非常正确的决策,那就是引入境外战略投资者,寻求嬗变的力量,助推北京银行在变革中提升。

在监管当局的支持下,北京银行引入外资的工作拉开了帷幕。闫冰竹曾说过,选择境外合作方就像是“相亲”、“联姻”。“婚姻大事”不可有丝毫马虎。对于当事人来说,引资谈判是一个艰难的过程。

“当时的工作异常艰苦,不同谈判对象聘请国际四大会计事务所同时进驻,总行所有部门都被动员起来,引资工作人员更是加班加点,夜以继日,仅复印和编写的材料就多达46册、13800页。”回首过往,该行相关负责人仍旧记忆犹新。

谈判工作更是惊心动魄,上百次谈判因为时差原因,经常需要在夜间进行,对入股协议和战略合作协议的每一个细节都字斟句酌,每一项条款都反复修订,常常有双方针锋相对的时候,多次将谈判拖入僵局。更重要的是,同时与多家具有丰富经验的国际金融集团进行“背对背”的谈判,最终只能选定两家以“1+1”模式入资,确实让人难以取舍。

闫冰竹后来回忆说,在那些艰难谈判的日子里,他常常工作到深夜,听取谈判工作的进展汇报,征求相关专家的意见建议,常常是送走汇报的人员之后,还要在办公室里仔细斟酌、反复权衡,常常在睡下之后,夜不能寐,思考每一项决定是否正确,每一处细节是否完美。他深知行党委、董事会的每一项决策,都直接关乎广大股东的利益和全体员工的期望,备感责任之重大、取舍之艰难。

终于,引资谈判取得了丰硕的成果,荷兰国际集团(ING)在谈判中胜出。ING以每股1.90元人民币的价格和高达3.4倍的市净率认购北京银行19.9%的股份成为战略投资者。国际金融公司也以同样的价格入股5%成为财务投资者。历时近半年的艰难谈判落下了帷幕,北京银行的引资工作至此取得了实质性进展。

2015年3月25日,在荷兰首相马克·吕特见证下,北京银行与ING集团在上海举行战略合作协议续签仪式。北京银行与ING集团的共赢合作,被荷兰首相誉为“中荷乃至中欧金融合作的成功典范”,国家主席习近平和荷兰国王两次见证双方签约,成为中小银行国际化发展的标志性事件。

对于北京银行而言,引入外资已不仅仅是充实资本,而是要真正实现“引资”与“引智”相结合,以此为契机变革发展理念、提升竞争能力,进而完成从形似到神似的根本性转变。

具有深厚专业背景和国际视野的外籍董事的加盟,为北京银行带来了国际先进的公司治理理念和经营管理经验。时任IFC中蒙区首代、现任IFC副总裁冯桂婷女士便立即聘请国际知名咨询公司麦肯锡组织对北京银行董事会进行培训,致力于用国际先进治理理念“武装”董事的头脑,规范北京银行的董事会运作,使该行上下更加深入地理解了分权、制衡、问责、透明等现代公司治理的基本理念和核心原则,实现了公司治理的三大提升:即约束力、规范性和先进性的增强。

13年来,双方在零售银行、风险管理、直销银行、创新实验室、公司治理、国际化发展等领域开展合作。目前,双方已经开展技援项目近100项,累计使用技援金额接近1亿元人民币,ING集团为北京银行带来了先进的国际经验和做法,为北京银行培养了一大批高素质专业化国际化人才。

在分析人士看来,如果从一个更宏大的视角看待北京银行引入外资和深化合作的进程,这实际上是一家中小银行在中国金融开放的历史背景下,加快融入世界、实现合作共赢的一次成功探索。

管控风险守住生命线

对于银行来说,风险管理就是生命线。

北京银行成立22年来,积极迎接挑战,保持战略定力,在改革开放的历史大潮中,始终坚守风险底线,筑牢风险防线,被业内誉为“经营最稳健的银行”。截至2018年6月末,北京银行不良贷款率为1.23%,较年初下降0.01个百分点,拨备覆盖率260.48%,拨贷比3.20%。资产质量和风险抵御能力持续增强。

从1998年“中关村案件”爆发,到完全依靠自身创造的利润化解巨额不良资产,北京银行已经走上了可持续稳健发展的道路。提及往事,闫冰竹甚为自豪,“从一建行开始,北京银行就一直把风险控制放在首要位置,比如不惜耗费巨资在业内率先进行风险减值压力测试,同时,领导班子成员也极为稳定,没有大的波动。”

一直以来,北京银行把风险管控与银行的发展相结合,实现了从系统化到体系化,再到全流程管理的三次提升,建立起以总分支三级架构、信贷业务“六集中”为核心框架,对各类风险全方位聚焦、全流程覆盖的全面风险管理体系。

《金融理财》记者了解到,2002年至2005年,北京银行开始逐步引入市场风险及操作风险管理理念,按照“权限集中、差别授权”的原则进行授权管理;2005年引入ING集团之后,该行随即着手完善总行风险架构,到2008年风险管理体系初步建立;从2008年末到2010年底,该行的风险管理体系进入强化阶段,形成完整的风险管理组织架构体系,覆盖并强化了信用风险、市场风险和操作风险三大风险的组合管理。

2009年初,该行又借鉴ING先进的风险管理经验,提出了“制度执行、检查执行、监督执行”三道内控防线的管理思路,形成了由业务部门、风险部门与审计部门构建的三道防线,实现由部门银行到流程银行的转变;同年,为强化外埠分行管理,该行又提出了“三个阶段”的风险管理组织模式,初步构建分行层面风险管理体系。

2010年,该行积极推动分行信贷“六集中”管理机制的落地实施,确保操作风险管理覆盖支行网点;2013年,该行提出以风险管理的三道防线为基础,在业务部门第一道防线与风险部门第二道防线之间组建风险管理团队,实现风险嵌入式管理,积极发挥风险管理对市场的引导作用。

不仅如此,北京银行还通过加大对系统、模型的研发力度,提升风险管控的科学性、准确性和效率性。例如,北京银行在国内银行业中率先启动了先进的综合信贷管理系统,成立了首家核算中心;2005年率先实施了经济资本管理,2007年在ING技术援助下率先开展了专项压力测试,率先实施了VAR值限额管理,率先引入了ISO质量体系认证,这些不仅开创了中国银行业管理变革的先河,还为北京银行的稳健发展保驾护航。

尤其值得一提的是,操作风险标准法项目是北京银行新资本协议里程碑项目之一。北京银行历时一年半,探索出了一套适合中小商业银行操作风险管理和内控建设的崭新模式。此外,北京银行还特别强化对融资平台、房地产、产能过剩行业等重点领域和业务的风险防控力度,及时进行风险预警,有效防范各类风险。

通过一系列的风险管理建设,北京银行实现了决策层、管理层、执行层和监督层的分工制约,落实了风险防控主体责任制,建立了对风险“零容忍”的文化,强化了底线思维和合规经营理念。

可以说,没有改革开放就没有北京银行的今天,其之所以在国内外银行业脱颖而出,靠的就是以闫冰竹为代表的管理层坚持不懈地推进改革开放。置身于改革开放不断深化的新时代,相信北京银行这艘巨轮仍将不忘初心、扬帆起航,开启新的壮阔征程。